Der Return on Investment von Vergütungsplänen wird nur in sechs der befragten Unternehmen wirklich gemessen. Hintergrund: Die Einführung dieser Kenngröße - vereinfacht als Kosten der Vergütung im Verhältnis zum Erfolg ausgedrückt - ist eine komplexe Aufgabe. Dennoch bestätigt die Hälfte der Studienteilnehmer, die diese Aufgabe bewältigt haben, dass ihre Vertriebsvergütungspläne einen angemessenen Return on Investment bieten.

Viele Pläne bedeuten auch viele Modifikationsnotwendigkeiten. Beispielsweise führen die meisten Studienteilnehmer geringere Veränderungen wie die Einführung neuer Produktgruppen oder Verkaufsgebiete quartalsweise bis jährlich durch. Umfassendere Eingriffe, wie sie bei Veränderungen der Unternehmensstrategie notwendig sind, werden in einem Turnus von bis zu drei Jahren vorgenommen, fallen bei knapp 35 Prozent der Studienteilnehmer aber auch jährlich an. Im Vergleich zu anderen personalwirtschaftlichen Instrumenten wird die Vertriebsvergütung damit wesentlich häufiger modifiziert. Veränderungen an Vergütungsplänen aufgrund der Wirtschaftskrise wurden nur bei wenigen Unternehmen vorgenommen. Zu den am häufigsten genannten Gründen für Eingriffe in bestehende Pläne zählen Veränderungen in der Gewichtung von Performance-Kriterien (78 Prozent), die Einführung neuer Kriterien (48 Prozent) sowie die Erhöhung der Variabilität in der Vergütung (39 Prozent). Diese Aspekte werden auch künftig wesentliche Motive für die Modifikation bestehender Vergütungspläne sein.

Mit professionellem Performance-Management zur effektiven Vertriebsvergütung

Mit 83 Prozent legt die Mehrheit der Studienteilnehmer Vertriebsziele im Rahmen des Performance- Management-Prozesses verbindlich fest. Hier ist anzumerken, dass eine professionelle und gleichermaßen realistische Zielfestlegung Grundlage für eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung ist. Zusammen mit der regelmäßigen Performance-Messung und -Kommunikation erhöht sie die Transparenz im Vergütungsprozess und macht vergütungsspezifische Management-Einschätzungen für Vertriebsmitarbeiter individuell nachvollziehbar. Gerade diese Transparenz ist es, die sich funktionsübergreifend positiv auf die Bindung und Motivation von Mitarbeitern auswirkt (siehe dazu die Top10-Treiber für die Mitarbeiterbindung und -motivation in: Global Workforce Study 2007 -2008, Towers Perrin Frankfurt/New York März 2008, S. 13 und 16).